Anticiper la crise
On parle de « crise » dès lors qu’un incident met potentiellement en jeu la pérennité de l’entreprise. La crise revêt des formes variées : elle peut être liée à un phénomène météorologique, sanitaire, à un conflit social, à un accident industriel, à une fuite de données ou encore à des problématiques de ressources humaines.
Ces événements peuvent à leur tour en déclencher d’autres, portant ainsi atteinte à l’activité, l’image, la réputation, ou la valorisation d’une entreprise.
Dans ce contexte, l’entreprise doit prendre les bonnes décisions en un temps contraint alors même qu’elle ne perçoit pas l’ensemble des conséquences des bouleversements qui surviennent. Il est donc vivement recommandé d’anticiper cette situation et de prévoir un plan de crise, pour envisager les risques potentiels et y faire face en prenant les décisions appropriées. Ce plan comprend notamment la mise en place d’une équipe spécifique, la cellule de crise, qui sera sollicitée dès que nécessaire.
Tous les collaborateurs sont potentiellement concernés
La cellule de crise rassemble les décideurs dont l’activité pourra être impactée par l’événement ; en y regardant de plus près, il s’avère que toutes les fonctions de l’entreprise sont concernées.
« Prenons l’exemple de vols de données, propose Charles Lambert, directeur de l’activité Risk Management de Securitas France. Le directeur commercial pensera d’emblée aux retombées de ce vol sur ses clients ; le service financier anticipera une baisse de la valeur de l’entreprise en cas de publication d’informations stratégiques ; le chargé des relations sociales s’inquiétera des mesures à mettre en œuvre pour sécuriser les accès aux sites et donc la sécurité des collaborateurs. »
Les projections d’une crise sur l’entreprise sont multiples et c’est précisément en rassemblant les diverses compétences de l’entreprise en cellule de crise que celle-ci trouvera une réponse adaptée à la complexité de la situation.
Deux cellules distinctes pour optimiser la prise de décision
Contrairement à une idée reçue, le dirigeant de l’entreprise gagne à être écarté de la cellule de crise opérationnelle. Celle-ci doit rassembler les collaborateurs qui vont collecter les informations, les vérifier puis élaborer différents scenarii pour sortir de l’état de crise.
Placer le dirigeant en retrait de la tourmente lui permet de garder du recul, d’améliorer sa capacité à être critique pour, finalement, décider des arbitrages les plus judicieux.
Il convient donc de prévoir deux cellules de crise, une opérationnelle et l’autre décisionnelle, cette dernière étant composée des personnes qui analyseront et prendront les décisions à partir des hypothèses qui leurs sont présentées par la cellule opérationnelle.
Structurer les temps d’action
Il est également important de ne pas subir les événements qu’impose la crise. Pour ce faire, les membres de la cellule de crise décisionnelle définissent (en amont de l’événement) des réunions quotidiennes à heures fixes (à 8 heures, midi, 20 heures, par exemple) au cours desquelles ils partageront leurs informations.
« Cette routine comporte un vrai bénéfice psychologique, explique Charles Lambert : en faisant cette pause, en cessant de collecter et de vérifier l’information à ces heures prédéfinies, le cerveau se met au repos et entre en analyse. »
Le bénéfice est tout aussi intéressant pour le dirigeant : entre les points d’étape, il garde l’esprit suffisamment libre pour traiter les sujets qui ne relèvent pas de la crise et qui nécessitent eux aussi d’être réglés.
Les règles d’or d’une bonne gestion de crise
- Vérifier les informations reçues en procédant à des recoupages
- Evaluer la gravité à la situation sans la minimiser ni la surévaluer
- Laisser tous les participants s’exprimer et challenger chaque décision
- Ecouter et ne pas s’arrêter à la première option
- Se focaliser sur l'action et la recherche de décision, non sur la responsabilité individuelle
- Au terme de la crise, aider les collaborateurs en laissant ressortir les émotions et leurs ressentis personnels.
